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에디터가 꼽은 말, 말, 말

 

CBT 성장의 조건, ‘유통’, ‘콘텐츠’, 그리고 ‘물류’

전재훈 아이오앤코 대표

 

“아이오앤코의 주요 사업은 해외에서 발생한 수요에 따라 상품을 공급망을 통해 이동시키는 것이다. 이러한 유통과 마케팅의 근간에는 반드시 물류가 필요하다. 아이오앤코는 물류, 유통, 마케팅이 크로스보더 이커머스 성공의 핵심조건이라고 생각한다. 이것을 결합한 서비스가 아이오앤코가 추구하는 일건대발이다. 아이오앤코는 일건대발 구조를 점차 중국에서 다른 국가로 넓혀가고자 한다. 현재까지 아이오앤코는 한국 제품들로 중국 시장 진출을 해왔다. 나아가 아이오앤코는 자체적으로 구축한 물류 시스템이나 유통채널을 통해 해외 각국 제품들을 유통하고자 한다”

 

못생겨도 괜찮아, 완벽치 않은 식품을 구하라

벤 사이먼(Ben Simon) 임퍼펙트프로듀스 대표

 

“평균적으로 20%의 식자재가 단지 못생겼다는 이유만으로 폐기된다. 너무나 많은 식품이 충분히 우리가 먹을 수 있음에도 불구하고 폐기장으로 이동한다. 이 사실을 모르는 사람들도 많으며, 많은 사람이 이 문제를 심각하게 받아들이지 않고 있다. 결국 과일과 야채의 미에 대한 기준의 재정의(Re-define)가 필요하다. 조금은 못생겨도 괜찮지 않은가? 못생겼다 해도 이들의 맛과 영양은 일반 식품들과 동일하다. 게다가 30~50% 이상 저렴하기도 하다. 일반 유통업체들이 다루지 않는 못생긴 식품들을 유통하는 것이 임퍼펙트프로듀스의 가장 큰 경쟁력이다”

 

로젠택배 인수전, 기업의 적정가격은?

이재홍 KEB하나은행 기업컨설팅센터 회계사

 

“기업인수의 주체는 크게 ‘재무적 투자자’와 ‘전략적 투자자’로 구분할 수 있다. 그런데 인수 주체에 따라 기업가치가 다르게 평가되기도 한다. 택배회사를 인수하는 경우, 사모펀드(PEF)와 같은 재무적투자자는 택배업의 시장전망에 따른 해당 택배회사의 미래 수익을 고려하여 기업가치를 산정할 것이다. 백화점 같은 유통회사에서 택배회사를 인수할 경우, 백화점은 전략적 투자자가 될 것이다. 전략적 투자자는 기존 물류체계의 개선으로 물류비용이 감소하는 등의 시너지를 꾀할 수 있다. 이러한 시너지를 고려한다면 전략적 투자자는 재무적 투자자에 비해 기업가치를 높게 평가할 수도 있다”

 

하늘의 드론은 실내로, 땅의 무인차는 로봇으로

박정훈 CJ미래경영연구원 수석연구원

 

“무인주행시스템은 크게 두 가지 영역으로 구분할 수 있다. 하나는 하늘을 대표하는 ‘드론’이며, 둘은 육상을 대표하는 ‘무인차’다. 하지만 이 영역의 대표주자 역시 점차 세분화되기 시작한 것이 최근 추세다. 주로 개방된 공간에서 활용된 드론은 물류센터 안으로 들어오기 시작했으며, 육상에서는 무인차를 넘어선 물류로봇의 활용 가능성이 제기된다. 그중 육상배송로봇 은 무인차를 포함한 물류분야 무인주행시스템을 통틀어 가까운 미래에 가장 먼저 사용될 수 있는 기술로 평가된다. 이미 DHL, 스위스우체국은 물론 수많은 스타트업들이 운송로봇을 통한 물류를 실험하고 있다”

 

 

CLO 10월호 한 눈에 보기

 

스타트업(Start-up)

대한민국 물류스타트업백서(18) 아이오앤코

글. 김정현

 

매년 증가하는 역직구 시장 규모, 그리고 한국 역직구 시장의 70% 이상을 차지하는 중국. 그러나 2014년 이후 꾸준히 증가하던 중국 역직구의 직접 판매액은 올해 2분기에는 지난 분기 대비 4.3% 감소했다. 이는 올해 4월 8일부터 시행된 중국 관세 정책 변화가 영향을 줬다는 분석이다. 2015년 설립한 국내 크로스보더 스타트업인 아이오앤코코리아(AIO&CO Korea)는 올해 바뀐 중국 관세정책이 시행되기 몇 달 전부터 변화에 대비해 ‘물류 시스템’ 개발에 집중했다. 아이오앤코는 카멍과 전략적 파트너쉽을 맺고 올해 변경된 중국 세관 정책에 대응하여 원스탑 전자상거래용 B2C 역직구 물류 서비스인 ‘하이파이타오(HPT: Hipito)’를 구축했다. 아이오앤코는 크로스보더 이커머스 사업 성공을 위해서는 ‘유통’, ‘물류’,‘콘텐츠 유통’ 3가지 조건을 완성하는 것이 중요하다고 말한다. 아이오앤코의 통합 서비스에 대해 살펴보자.

 

플랫폼(Platform)

국경을 넘는 플랫폼, 4세대 크로스보더 물류를 준비하며

글. 민영훈

 

크로스보더 이커머스는 1990년대 ‘구매대행 서비스’, 2000년대 ‘배송대행 서비스’, 2010년대 ‘플랫폼 서비스’로 진화해왔다. 그러나 20년에 걸친 과정의 진화에도 불구하고 현재의 플랫폼 서비스는 개선해야 될 많은 사항들이 눈에 띈다. 소비자 측면에서의 불편한 점은 배송, 반품 관련한 고객문의 창구 불편과 언어 장벽이다. 물류 측면에서는 ‘리드타임’과 ‘트래킹’의 숙제가 있다. 앞서 언급한 문제점을 극복하는 것 이상으로 필요한 것은 결제 체계 구축이다. 먼저 결제 수단이 명의 도용 등으로부터 안전해야 하고, 이용하는 데 편리해야 한다. 이에 더해 수수료가 저렴해야 하며, 다른 대금지급 업체 보다 효율적이고 편리해야 한다. 4세대 물류플랫폼을 만들기 위한 요소들에 대해 살펴보자.

 

신물류(Paradigm Shift)

물류산업의 파괴적 혁신을 찾아서

글. 송상화

 

파괴적 혁신이라는 단어는 이제 일상에서 흔히 접할 수 있는 용어가 됐다. 하지만 파괴적 혁신 이론을 처음 만들었던 크리스텐슨(Christensen) 교수는 파괴적 혁신이라는 용어의 오남용을 걱정하고 있다. 크리스텐슨 교수는 ‘파괴적 혁신’으로 언급되는 대표적인 기업 사례로 ‘우버’를 언급했다. “우버가 과연 파괴적 혁신 기업인가”라는 질문을 던지며 자신의 파괴적 혁신 이론이 전달하고자 했던 본질에 대해 다시 생각하는 계기를 주고자 한 것이다. 또한 크리스텐슨 교수는 파괴적 혁신과 더불어 지속적 혁신에 대해 이야기 한다. 파괴적 혁신과 지속적 혁신의 차이는 무엇일까. 그리고 물류산업의 파괴적혁신은 어디에 있을까. 기존 산업을 완전히 바꿔버릴 파괴적 혁신을 찾아 떠나보자.

 

해상운송

머스크 vs 한진해운, 무엇이 그들의 운명을 바꿨을까

글. 임예리

 

한진해운이 법정관리 절차에 들어간 지 한 달의 시간이 흘렀다. 사태가 장기화되면서 나타나는 물류대란의 여파로 항만 등 관련 산업에도 어려움이 이어지고 있다. 사실 현재 세계 1위의 해운업체인 머스크 역시 2000년대에 들어서 해운시장의 성장 둔화로 인해 부진한 재무실적을 기록한 바 있다. 하지만 머스크는 2002년 스타라이트(Starlight)와 2008년 스트림라인(Streamline)이라는 이름의 구조조정을 통해, 조직 문화와 구성원의 자율적 권한을 중시하는 기업에서 프로세스를 기반으로 한 기업으로 재탄생했다. 5~6년에 걸친 구조조정으로 구성원들의 대거 교체도 이루어졌다. 그 결과 머스크는 세계 해운 시장에서 독보적인 존재가 되었다. 한진해운과 비슷한 상황을 겪었던 머스크가 사뭇 다른 결과를 낼 수 있었던 이유는 무엇일까. 4명의 해운업계 전문가들과 함께 논의해봤다.

 

공급사슬물류(Supply Chain Logistics)

당신의 식탁에 오를 가장 맛있는 돼지고기를 위하여

글. 임예리

 

국내 택배는 보통 길어야 3일, 해외 직구도 2주안에 받아볼 수 있는 세상이다. 그런데 국내에서 도축된 돼지고기가 소비자를 만나기까지는 왜 이렇게 오랜 시간이 걸리는 것일까. 답은 육가공 공장에서 소비자로 가는 마지막 유통단계에 있다. 이 과정에서 지역별, 권역별 배분을 위한 유통업자가 등장하고, 군대나 학교 급식 등에 납품하는 경우 영업권을 가진 유통업자가 나타난다. 몇 명의 유통업자를 거치면서 고기는 창고를 옮겨 다닌다. 혹여 다른 부대시설 없이 영업권만을 가진 유통업자를 거치는 경우에는 ‘송장’만이 이동하고, 그 사이에 돼지고기의 신선도는 점점 떨어진다. 프로틴 공급망을 구하기 위해서는 어떤 솔루션이 필요할까. 한 스타트업의 사례를 중심으로 최상의 삼겹살을 찾아 여행을 떠나보자.

 

교통(Transportation)

‘연합망’이라는 이름의 성채, 대리시장 겨냥한 카카오

글. 임예리

 

대리업계 뒤편에는 실제 시장을 주도하고 있는 프로그램업체(속칭 플사)들이 존재한다. 플사들은 주문과 대리기사를 공유하는 ‘연합망’을 중심으로 하나의 거대한 생태계를 만들었다. 그리고 올해 5월, 기존 로지가 주도하던 대리 생태계에 카카오가 뛰어들어 플랫폼을 중심으로 한 또 다른 생태계를 구축하기 시작했다. 대리운전 시장에서 생존하기 위해서는 고객과 기사를 동시에 확보해야 한다. 고객의 수요와 대리기사의 공급을 맞추기 위해 기존 생태계는 연합망을 이용했고, 주체들의 갈등에도 불구하고 약 3조 원의 시장규모를 형성했다. 반면 카카오는 카카오 플랫폼 이용자를 바탕으로 대리기사 친화적인 정책을 펼치며 시장에 진입했다. 연합망과 카카오드라이버, 두 생태계 중 어느 것이 옳은 방식인지 누구도 알 수 없다. 결국 ‘살아남는 자가 강한 것’이라는 다윈의 말을 떠올리며 누가 대리운전 시장에서 살아남을지는 조금 더 지켜볼 필요가 있다.